Você deu um retorno que no Brasil seria normal, e a pessoa ficou visivelmente abalada. Ou o contrário: elogiou algo achando que estava sendo claro sobre o que precisava melhorar, e nada mudou, porque só o elogio foi ouvido.
Liderar já é difícil. Liderar pessoas de cinco países, numa língua que não é a sua, com códigos que ninguém escreveu em lugar nenhum, é outro nível.
O mesmo comportamento, leituras opostas
Não existe jeito universalmente correto de dar um retorno. Existe o que cada cultura aprendeu a esperar.
Em alguns contextos, ser direto é sinal de respeito: eu te digo o que penso porque considero você capaz de ouvir. Em outros, a mesma frase soa como ataque, e o esperado é que a crítica venha embalada, sugerida, dita por rodeios.
O problema é que ninguém avisa qual código está em uso. E o líder brasileiro costuma trazer um repertório específico: mais afetivo, mais relacional, mais dado a resolver conversando. Isso funciona muito bem com parte do time e é lido como falta de profissionalismo por outra parte.
Não porque alguém esteja errado. Porque as réguas são diferentes.
O idioma tira sua margem
Na sua língua você tem gradações. Sabe dizer a mesma coisa de oito formas, escolhe a que cabe na situação, percebe pelo silêncio que precisa recuar.
Numa segunda língua você tem menos opções. Usa a palavra que veio, não a palavra certa. E a que veio costuma ser mais dura, porque as palavras suaves são as que a gente aprende por último.
Isso cria uma distorção cruel: você parece mais ríspido do que é. Não porque mudou, mas porque perdeu o repertório para amenizar.
Vale saber que isso é temporário e melhora com exposição. E que enquanto não melhora, dá para compensar com estrutura: preparar as conversas difíceis, escrever antes, dizer explicitamente qual é a sua intenção.
A solidão do cargo
Existe uma parte de liderar sobre a qual não se fala com ninguém.
Não dá para levar ao time, porque é sobre o time. Não dá para levar ao chefe, porque pode parecer que você não está dando conta. Não dá para levar em casa, porque a pessoa não conhece o contexto e vai responder com solidariedade quando você precisava de análise.
Então acumula. E acumula especialmente para quem foi promovido recentemente e ainda está descobrindo que o cargo mudou também a relação com quem era par.
O que o coaching de líderes faz
É um espaço confidencial para pensar antes de decidir, com casos reais trazidos da sua própria semana.
Não é curso de liderança nem lista de boas práticas. É trazer a conversa que você está adiando há três semanas e trabalhar como ela vai acontecer. Trazer a decisão que você já tomou mas não consegue comunicar. Trazer o mal-entendido que se repete e entender o que nele é cultural, o que é da pessoa, e o que é seu.
Sendo psicóloga, trabalho também o que está por baixo: o que a dificuldade em dar retorno diz sobre o seu medo de conflito, por exemplo. Nem sempre a questão é técnica.
Para quem é
- Gestores e coordenadores de equipes internacionais
- Quem foi promovido e sente a solidão do cargo
- Quem adia conversas difíceis e vê o custo disso crescer
- Quem lidera sem cargo formal e precisa de influência
O ciclo tem objetivos definidos e sigilo total. Online ou presencial em Bruxelas.
Se reconheceu o seu momento, escreva contando.
